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bigi's Literaturempfehlung

Die Führungskompetenzen des Architekten

Rezension: Welche Führungskompetenzen braucht ein Architekt für die Projektleitung? Wer ist für die Entwicklung und Kultivierung der Fachkompetenz, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, und Methodenkompetenz verantwortlich? Ausbildung - Formung, Arbeitgeber - Coaching, Architekt - Eingeninitiative.

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Ein Auszug aus der Publikation:

Die Ausbildung zum Architekten ist sehr vielseitig und ermöglicht uns nach dem Studium viele unterschiedliche Berufswege.

Der Fokus in der Ausbildung liegt hauptsächlich im Entwurf. In den Entwurfsprojekten verwenden die Studenten die meisten Ressourcen.

Für das grosse Angebot an weiteren Wahl- und Vertiefungsfächern fehlt die Zeit, um sich mit den Inhalten ausführlich auseinandersetzen zu können.

Andere Themen wie z.B. die genaue Projektdefinition, die Führung von Personen, der Umgang mit zeitlichen, materiellen und personellen Ressourcen werden nur angedeutet, oder in kurzen Übungen behandelt. Eine konkrete und kontinuierliche Auseinandersetzung mit Themen, die für die spätere Arbeit relevant sind, fällt aus. Es fehlt ein Bewusstsein über die nötigen Führungskompetenzen für die Projektleitung.

Im ersten Jahr in der Berufswelt als frisch diplomierter Architekt verlief alles unbeschwert. Ich konnte in den Entwürfen meine Ideen umsetzen. Die Entwürfe wurden geschätzt und ich war mit mir zufrieden.

Mit den ersten Erfahrungen in der Ausführungsplanung realisierte ich aber bald, dass der schöne Entwurf und das korrekte Zeichnen der Pläne nur einen kleinen Teil eines Projektes ausmachen.

Entwürfe, Varianten und Ausführungspläne, die ich nach grossem Zeitaufwand erstellt hatte, wurden in Sitzungen von Fachplanern und Unternehmern in kurzer Zeit hinterfragt, auf den Kopf gestellt und vernachlässigt.

Oft waren Zeit und Ressourcen gar nicht vorhanden, um die Arbeiten genau nach den Plänen auszuführen. Die Besprechungsthemen der Sitzungen waren auf einer ganz anderen Ebene.

In der Praxis hat es der Architekt zudem nicht nur mit der Planung und Darstellung eines Bauwerks zu tun, sondern auch mit den Bedürfnissen der Bauherrschaft, den Gegenargumenten anderer Projektbeteiligten und mit den Rahmenbedingungen der Ämter.

Es handelt sich um Personen aus verschiedenen Berufsgattungen, Altersgruppen und Kulturen. Jeder Beteiligte hat einen anderen Bezug zum Projekt und daher andere Interessen.

Die ersten Gefühle von Unsicherheit und Nutzlosigkeit meines Aufwands kamen auf. Es wurde mir jedoch versichert, dass mit der Erfahrung alles besser würde.

Ein Erlebnis, das mich vor allem zur Hinterfragung meiner Fähigkeiten und des Studiums brachte, war ein Projekt mit vielen Schwierigkeiten: kleiner Zeit- und Kostenrahmen, häufige Projektänderungen, viele Auflagen, eine heikle Bausubstanz, ein Wechsel in der Projektorganisation. Mit der Zeit konnte ich immer weniger bewirken. Der Umgang mit Bauherrschaft, Planern und Unternehmern gestaltete sich immer komplexer.

Ich war entmutigt und die Überzeugung, aus einem Entwurf ein Bauwerk erschaffen zu können, verblasste immer mehr. Ich fühlte mich abgestuft.

Eine negative Auswirkung war die Aversion gegenüber Bauherren, Projektteilnehmern und Ämtern, was zu einer Haltung führte, die auf Verteidigung und Angriff ausgerichtet war, anstatt auf eine Auseinandersetzung, die auf Konsens zielt, im Dienste der Bauherrschaft.

“Es ist normal. Dir fehlt nur die Erfahrung im Umgang mit einer Bauherrschaft und weiteren Projektmitgliedern. Mit der Zeit kommt das schon.“

Was fehlte war aber ein Coaching durch den Projektleiter oder die Geschäftsleitung als Vorbereitung auf den Umgang mit Bauherrschaft und Ämtern und der Zusammenarbeit mit Fachplanern und Bauleuten.

Solche Situationen führen zu Unsicherheit, Konflikten im Team, negativen Auswirkungen im Projekt, Verlust von Zeit und Ressourcen und eine hohe ungeplante Fluktuation der Angestellten in Planungsunternehmen.

Um ein Projekt leiten und mit dem Faktor Mensch umgehen zu können, braucht es Führungskompetenzen.

Mit den ersten konkreten Auseinandersetzungen mit meinen Schwierigkeiten in den Projekten und dem Austausch im Berufsumfeld wurde mir klar, dass nicht nur Berufseinsteiger mit diesen Schwierigkeiten zu kämpfen haben.

Auch „erfahrene“ Architekten, nach vielen abgeschlossenen Projekten, haben dieselben Probleme. Nicht selten sind die Nebenwirkungen solcher Belastungen ein negatives Berufsklima in den Planungsbüros, eine gestörte Work-Life-Balance und sogar burn-outs.

Die Erfahrung allein konnte es also nicht sein, die zu einer erfolgreichen Tätigkeit als leitender Architekt oder zumindest zu einem zufriedenstellenden Berufsalltag führen kann, ohne dafür das Privatleben negativ zu beeinflussen. Vor allem waren in meinem Umfeld erfahrene Architekten nach jahrelanger Berufspraxis von burn-outs betroffen.

Um meine Defizite in der Projektleitung, bearbeiten zu können und die erforderliche Erfahrung mit einer zusätzlichen Entwicklung zu begleiten, habe ich mich am MAS Gesamtprojektleitung Bau der ETH Zürich angemeldet.

Dort konnte ich die Projektleitung aus einet distanzierteren Persoektive betrachten und vor allem machte ich Bekanntschaft mit der Thematik der Führungskompetenzen und deren Behandlung und Entwicklung.

Es wurde mir schnell klar, dass nebst der Erfahrung viel mehr nötig ist. Die Fragen, die jetzt aufkamen waren folgende:

Welche der unzähligen und miteinander verknüpften Kompetenzen sind für die Projektleitung relevant?

Wann soll mit der Entwicklung der Kompetenzen begonnen werden?

Wer soll handeln, damit bei den Architekten die nötigen Kompetenzen für eine erfolgreiche und zielführende Projektleitung entwickelt und auf hohem Niveau behalten werden können?

Aus der Auseinandersetzung mit der Thematik anhand von Recherchen in Fachbüchern und Publikationen, Gesprächen im Umfeld und durch  Selbstreflexion sind vier Kompetenzfelder entstanden, die zusammen zur Führungskompetenz verhelfen:

 

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Durch die Fachkompetenz ist der Architekt fähig, die berufs- und positionsspezifischen Aufgaben und Anforderungen fachgerecht und selbständig zu erfüllen.

Mit Hilfe der Selbstkompetenz kann er vorbildlich sein, Verantwortung übernehmen und die angemessene Rolle im Projekt einnehmen.

Die Sozialkompetenz ermöglicht es ihm, den Situationen und Teilnehmern angemessen zu kommunizieren und ein Team zu Höchstleistungen zu überzeugen.

Die Methodenkompetenz verhilft ihm dazu, zielgerichtet, systematisch und anpassingsfähig Projektaufgaben anzugehen und Konflikten vorzubeugen.

In einer Onlinebefragung, die sich auf die Beherrschung der Kompetenzen bezieht, habe ich die Selbsteinschätzung der planenden Architekten aus Architekturbüros der Fremdeinschätzung gegenübergestellt.

Die Kompetenzfelder wurden jeweils in einzelne Komponenten unterteilt, die Fähigkeiten, Kenntnisse, Betrachtungsweisen darstellen. Es wurde die Rolle des planenden Architekten generell betrachtet, unabhängig von Bauphase, Projektgrösse und Umfeld.

Die Ansprechgruppe für die Fremdeinschätzung beinhaltet die Auftraggeberseite, die die Dienstleistung des Architekten bestellt, die Fachplaner, die mit den Architekten die Projekte planen, Bauleiter und Unternehmer, die die geplanten Projekte ausführen, und das Baumanagement, welches die Bauprozesse steuert.

Die Online-Umfrage war ein gutes Mittel, um einerseits die Antworten auf diese Fragen direkt im Umfeld bei Bestellern, Planenden und Ausführenden abzuholen. Andererseits kamen dadurch weitere Fragen und Kritik auf, die zur ausführlicheren Auseinandersetzung mit der Thematik verhalfen.

Die Umfrage diente einerseits dazu, bei weniger erfahrenen Architekten ein Bewusstsein über die eigene Kompetenzentwicklung zu fördern, und andererseits die erfahrenen Architekten zum Nachdenken zu bringen, über die eigenen Kompetenzen und die Förderung der Berufseinsteiger.

Anhand der Resultate in der Online-Umfrage wurde definiert, wo in der Entwicklung der Kompetenzen am meisten Handlungsbedarf besteht.

Ausgehend vom definierten Handlungsbedarf werden Empfehlungen formuliert für das Studium (Ausbildung), die Arbeitgeber (Coaching), und für die Architekten selbst (Eigeninitiative).

Die Umfrage erreichte ca. 450 Personen. Die Beendigungsquote von 44% und der Austausch mit einigen Teilnehmern nach der Umfrage bestätigte die Relevanz des Themas und motivierte mich, diese Arbeit  ergänzt online zu publizieren und sie weiterzuführen.

Diese MAS-Thesis ist ein Denkanstoss und eine Aufforderung an Architekten sich mit der Thematik der Führungskompetenzen und deren Entwicklung auseinanderzusetzen.

Raffaele Giovane, März 2018

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2 Kommentare zu “Die Führungskompetenzen des Architekten

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